2024年，很多閥門人又像手輪一樣，連軸轉了一整年。

我的高中同學在寧波做閥門，也算是準備繼承家業的“閥二代”。

去年他主抓廠里的出海業務，每次見他都是精神奕奕、眼神犀利，偶爾有點疲憊，打個盹就恢復過來了。

去年年底，我在溫州國際泵閥展上推廣智橙PLM，遇到了風塵仆仆的他，問他狀況，他含糊地說訂單還在增長，利潤也還行。

特朗普上臺后，我又遇到他，這次他的神色很輕松：

“我們大部分海外客戶不在歐美——影響是有，但不致命。”

“我現在也看開了，伸頭是一刀，縮頭也是一刀，這年頭辦廠子哪里有躺著掙錢的！無非是兵來將擋，水來土掩。”

他抿了口茶，眉眼間都是堅毅的神色。

我應和道：“相比很多行業，閥門這兩年算好的了，也算是在窗口期。”

朋友不置可否地笑了笑：

“窗口自然是有的……但是事分兩面，不在窗口期稱王，或許就要在衰退期滅亡！”

他看著我，慢條斯理地說：“你說的窗口，可以是做大的窗口，也可以是生存的窗口，甚至可能是一敗涂地的窗口，這就要看我們這些搞閥門的人的魄力和能耐了。”

“我知道智橙PLM這幾年服務了不少閥門企業，和他們對比，你覺得我們廠能挺過這一關嗎？”

制造業的黑天鵝

做工業軟件這七八年，我見過很多企業的興衰。

近五年，黑天鵝事件頻發，市場和預期的落差讓很多企業成為了陽光下的泡沫。

黑天鵝事件指難以預測、極少發生的事件，通常會引起市場的連鎖負面反應。

無論是前幾年的疫情，還是今年的M國大選結果，對于中國制造業來說，都是不折不扣的黑天鵝事件。

世界主要經濟體經濟狀況整體下行，疊加種種黑天鵝事件，對很多制造企業的生存和發展構成了挑戰。

比如十幾年前風光無限的汽車，今年就陷入了困境：價格戰、閉店潮……車企把這些坑一個不落地踩了個遍。

網絡上有一種說法甚囂塵上，叫“歷史的垃圾時間”，這個說法在汽車行業的自媒體上被炒得很熱。

然而歷史有沒有垃圾時間，并無定論。對制造業來說，行業風向總是在變化的，沒有企業可以躺平——一旦躺平，就是自己選擇了“垃圾時間”。

智橙PLM這幾年服務了很多中小制造企業，大家一致同意，對于傳統制造業來說，時代的紅利期已經過了。也聽說了有些企業過去習慣了躺著賺錢，現在跪著也賺不到錢，于是決策層病急亂投醫，燒干了企業的積蓄，成了時代的泡沫，正應了那句話，“人一旦順風順水太久，一朵浪花就足以摧毀一生。”

2023-2027：閥門企業轉型窗口過半

基于對經濟形勢和下游市場的分析，國內普遍認為，2023-2027年是基礎工業企業轉型的關鍵窗口，而如今，這個窗口期已經過去了一半。

從影響長遠來看，我們可以把2023年以來，閥門行業的市場利好拆分為三重。

短期影響（3年以內）：國產替代

2023年起，受國際形勢變化影響、政策指引下，下游的大型傳統企業普遍迎來關鍵設備的優化、升級，對閥門等基礎零部件“國產替代”的需求旺盛。

到了2025年，國內大型企業閥門“國產替代”的需求仍未得到完全滿足，但留給閥門企業研發生產中高端閥門的時間已經不多了。

中期影響（5年以內）：傳統行業逐漸復蘇

2023-2024年，傳統行業復蘇加快，雖然部分行業（如鋼鐵）受到了房地產下滑、汽車電氣化等多種因素影響，但石油化工、冶金、電力等行業仍保持著較為穩定的營收增長。

傳統行業對于工業固定資產的投資保持較穩定的增長，也為閥門行業注入了一劑強心劑，這也是三重影響中，對整個閥門行業影響最大的因素。

之所以說2023-2027是窗口期，其實就是基于這一點來判斷的，能否生產出下游行業亟需的產品，是閥門企業能否進一步發展的關鍵。

長期影響（10年以上）：新能源等市場

伴隨著“雙碳”政策的推進、能源結構的調整，新能源行業的市場需求將保持較高的增長，這為閥門行業帶來相應的市場增量空間和利潤增長空間。近幾年，中核蘇閥、紐威股份都在新能源領域實現了大幅的營收/利潤增長。

此外，國產中高端閥門，在國外的新能源市場也開始占有一席之地。

總的來說，雖然種種影響不可避免，下游行業的投資增長，仍帶動了對工業閥門需求的持續增長。

根據預測，2026年全球工業閥門的市場規模將達到923億美元，較2020年的732億美元，增幅約為26.1%，有過硬的技術實力和市場響應能力的閥門企業不怕找不到市場。

2025年已經到了，緊迫感壓在每一個閥門人的心頭。

是卷成本，還是卷技術？

是出口海外，還是以國代進？

怎樣在窗口期搶占到更多市場，而不是在日復一日的生產中逐漸沒落？

這些問題，每個閥門企業都要親自面對。

蛇年春節還未結束，各地的閥企就早早開工，管理者們在各地飛來飛去，參加展會、談合作談單子。

閥門行業的戰略六變量

在劉潤的年度演講里，提到了一個“戰略六變量”的思考模型。它包括：價值、稀缺、壁壘、資產、杠桿和飛輪。

那么閥門企業的“戰略六變量”該怎么理解呢？

第一個變量，是價值。過去的十年里，很多貼牌代工的廠子，都把自主研發作為重點方向，為的就是突出閥門的價值。而我國大部分閥門企業，都在卷價格而非卷價值，卷價格為的是生存，但卷價值才能發展。

第二個變量，是稀缺。生產標準件，雖然簡單，但卻放棄了稀缺，就難免會走上薄利多銷的路子。前幾年很多企業的電磁閥賣得很好，去年銷售反而不如預期，歸根到底是生產電磁閥的廠商多了，稀缺性少了。

第三個變量，是壁壘。壁壘保護著產品和企業的生命周期，華為有專利壁壘，微信有生態壁壘，同樣的，紐威賣得好，不光是市場拓展得力，也是因為建設了產品和專利的壁壘。

第四個變量，是資產。資產不僅僅是廠房和投資，企業想要降低一次性的營銷成本，就得注重積累品牌資產、渠道資產、客戶資產。

第五個變量，是杠桿。互聯網公司、新消費企業能做大，靠的是資本杠桿。制造企業要做大，也要靠杠桿，很多閥門企業熱衷于跑展會，就是看上了展會的杠桿效益，各地的頭部企業喜歡組建協會，也是看到了協會的杠桿效益。

第六個變量，是飛輪，高效的研發、生產管理模式就是企業的飛輪。舉個簡單的例子，閥門企業以產定銷的理想模式是：市場響應越快，拿到的訂單越多。拿到的訂單越多，市場響應越快。這就要求產品研發不能被數據的增長拖垮，反而能對大量類似的業務數據高效復用，業務越多，研發就越高效，生產也與之同理。

對閥門企業來說，前三個變量講的都是產品，第四個、第五個變量講的是市場，第六個變量講的是管理。

“閥”力，“發力”還是“乏力”

經濟不景氣，讓很多規模以上的制造企業得了一種“數字化病”，盲目追新、追概念，踏入了一個個數字化的陷阱、深坑、爛地。

很多中小企業盲目上ERP，折騰半天卻難以見效；部分大企業沉迷中臺或低代碼平臺，卻忽略了低代碼平臺只是保健品，不是治病的藥，解決不了企業運作的核心問題……

閥門企業如果要轉型，該從哪里入手？答案是顯而易見的，就是上述的六個變量：

增加產品價值、增加產品稀缺性、建設產品壁壘，積累有形和無形的資產、抓住營銷杠桿、依靠高效管理驅動研產升級。

孰輕孰重，可以從變量的數量上看出來：產品為核心（3變量），市場為重心（2變量），管理為輔助（1變量）。

抓住這六點內核，才能實現閥門企業的發展、轉型，是否進行數字化、智能化，進行什么程度的數字化、智能化，就只是實現的形式不同而已。

這也是智橙泵閥行業版PLM，為閥門企業提供行業最佳研發實踐的內在邏輯：立足產品研發轉型，通過協同設計、變更管理等功能，為研發提效；通過BOM選配、快速出小樣圖等功能為市場賦能；通過項目管理、權限管理等功能，強化企業對于數據和過程的管理。

無論規模大小，每家閥門廠都有自己當年的任務，有對于戰略轉型、產品計劃、營收目標的規劃。

朋友的閥門廠準備生產新的電磁閥產品，但一切還停留在圖紙上，甚至沒有可供檢驗的成品，更別提部署廠房、人員、產線了。等一兩年后新產品通過各項檢驗，需要大量擴展型號、提供選配方案、快速打開市場的時候，就是智橙PLM最適合發力的時間點。

時代總是會給企業一個個窗口，怎么走出困境，歸根到底還是看企業管理者的魄力、眼光、判斷和資源。總有些風雨要經歷，總有些決策要執行，而每家廠的轉型結果，也像是閥門裝了隔溫套，冷暖自知。

晚安，閥門人，但愿今年也是忙碌但有發展的一年。

鮑師傅 Mr.Bom

2025.02.06 寫于龍灣國際機場